Sự phát triển và phổ biến triển khai 6 Sigma trong năng suất chất lượng

Câu chuyện của Công ty AlliedSignal là một điển hình thành công về áp dụng 6 Sigma. Jack Welch là một trong số lãnh đạo cấp cao không thực sự quan tâm đến hoạt động quản lý chất lượng toàn diện trong những năm 1980 và đầu năm 1990. Giám đốc điều hành của AlliedSignal là Larry Bossidy khẳng định với Jack Welch rằng 6 Sigma là cách tiếp cận hết sức giá trị và bắt đầu triển khai hoạt động cải tiến chất lượng từ đầu những năm 1990.

Đến năm 1999, trung bình hàng năm Công ty tiết kiệm được hơn 600 triệu đô-la Mỹ nhờ việc đào tạo cho toàn bộ đội ngũ nhân viên về triển khai nguyên tắc ứng dụng 6 Sigma. Các nhóm dự án 6 Sigma tại AlliedSignal không chỉ áp dụng trong quá trình sản xuất và mang lại kết quả giảm chi phí sửa chữa, làm lại sản phẩm khuyết tật hoặc sai lỗi mà còn áp dụng nguyên tắc tương tự đối với hoạt động sáng tạo ra sản phẩm mới.

6 Sigma là phương pháp được các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới áp dụng.

Theo đó, giảm thời gian thực hiện thiết kế đến khi được phê duyệt từ 42 tháng xuống còn 33 tháng. Công ty thông báo kết quả đạt được sau khi thực hiện 6 Sigma của năm 1998 là năng suất tăng 6%, lợi nhuận ròng là 13%. Bên cạnh đó, thị phần công ty cũng tăng lên một cách đáng kể, mỗi năm tăng 27%.

Một loạt công ty hàng đầu thuộc các ngành khác nhau từ dịch vụ tài chính đến chuyển giao công nghệ cao cũng tương đối thành công trong thực hiện 6 Sigma như: Federal Express, Johnson& 11 Johnson, Sony, Toshiba, Dupont, Asea Brown Boveri, Black&Decker, Bombardier, Dow Chemical, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Appliance Controls hay Kodak với các khoản tiết kiệm tính đến trước năm 2000 là 85 tỷ đô la và rất nhiều công ty khác nữa.

Mỗi công ty thực hiện 6 Sigma đều có những cải tiến khác nhau và thu được lợi ích cho cả khách hàng và cổ đông. Các kinh nghiệm này được đúc kết lại như sau:

Đẩy nhanh tốc độ từ khâu thiết kế, sản xuất đến giao hàng: Công ty sản xuất sản phẩm viễn thông đã sử dụng mô hình công nghệ 6 Sigma để có thể thiết kế, sản xuất linh hoạt hơn và nhanh hơn. Tại nhà máy, một số sản phẩm chuyên dụng được sản xuất trên dây chuyền duy nhất do khách hàng có yêu cầu rất khác nhau về sản phẩm, vấn đề đảm bảo sản xuất liên tục, đồng bộ trở nên rất quan trọng. Các công việc xác định nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm, gia công, kiểm tra phải được tiến hành đồng thời để giảm thời gian sản xuất.

Khách hàng của công ty dịch vụ viễn thông ABC luôn gặp khó khăn trong quá trình giao dịch. Họ cảm thấy không hài lòng với việc tiếp nhận yêu cầu của công ty. Mọi yêu cầu dù nhỏ nhất thực hiện trong vài phút đến hợp đồng dài hạn đều phải thông qua rất nhiều cấp có thẩm quyền xem xét trước khi phê duyệt. Quá trình này không những không thoả mãn khách hàng mà gây lãng phí tiền bạc và nguồn lực của công ty.

Nhóm 6 Sigma đã đo lường và phân tích vấn đề này. Trong khi mục đích của giải pháp được xác định để đạt mục tiêu là “độ tin cậy và sự chính xác” trong cách thức tiến hành công việc, nhóm 6 Sigma đã phân tích dữ liệu trong quá khứ để nắm được quy luật và 12 yêu cầu của khách hàng. Sau 6 tháng thực hiện theo quá trình sắp xếp, tổ chức hợp lý giúp tiết kiệm được 1 triệu đôla nếu tính theo số giờ tiết kiệm. 

6 Sigma không đơn giản là một công cụ mà thực sự đã trở thành văn hóa.

Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng ngày càng giảm: Một trung tâm tín dụng tài chính đã tổ chức nhóm 6 Sigma để tiếp cận việc phân tích và cải tiến hoạt động giải đáp thắc mắc của khách hàng. Các hoạt động này tập trung 2 mục đích chủ yếu: giảm thời gian trả lời câu hỏi, tăng tỷ lệ vấn đề khách hàng được giải quyết. Nhóm 6 Sigma đưa ra giải pháp “tập trung hoá và đơn giản hoá” cho hệ thống trả lời tự động làm giảm thời gian trả lời trung bình từ 54 giây xuống còn 14 giây.

Tăng khả năng cạnh tranh nhờ giảm thiểu chi phí sản xuất: Trong một công ty sản xuất thiết bị hàng không, nhóm hậu cần và cung ứng tìm cách cắt giảm chi phí và thời gian lắp ráp thiết bị dự phòng trong dịch vụ của họ tới khách hàng. Yếu tố chi phí lớn nhất là chi phí đóng gói linh kiện thiết bị. Các linh kiện lớn không đóng gói được vận chuyển từ nhà máy đặt lên giá đỡ trong kho, sau đó lại được dỡ ra, đóng gói và vận chuyển tới khách hàng. Để tập trung vào việc thiết kế quá trình dựa trên nhu cầu của khách hàng và các hoạt động gia tăng giá trị, hoạt động của khâu bao gói linh kiện được chuyển từ tổng kho về nhà máy. Chi phí bao gói tiết kiệm mỗi năm là 500 nghìn đô-la. Sự thay đổi này cũng góp phần quan trọng trong cải tiến giao hàng đúng thời hạn với một bước nhảy vọt từ dưới 80% lên đến 95% trong vòng 3 năm.

Phương Nam