Kinh nghiệm để doanh nghiệp áp dụng thành công 6 Sigma trong tăng năng suất

Tuy nhiên, theo chuyên gia năng suất, việc ứng dụng giải pháp này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước. Dưới đây là một số kinh nghiệm thực tế được đúc kết từ các công ty áp dụng thành công 6 Sigma:

Thứ nhất, phải xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể của doanh nghiệp trong từng giai đoạn: Doanh nghiệp phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành… Doanh nghiệp phải có một chiến lược được tính toán và hoạch định cụ thể.

Thứ hai, tạo mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa các cấp: Để có được thành công khi ứng dụng giải pháp cải tiến và đổi mới, doanh nghiệp cần phải thiết lập được mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, các đoàn thể, người lao động, khách hàng chủ chốt và những nhà cung cấp chính. Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu để có được thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty, cần có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.

Thứ ba, chọn lọc các dự án cải tiến: Trước hết, các dự án 6 Sigma cần tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính chiến lược, có ảnh hưởng rõ rệt nhất đến việc loại trừ lãng phí, mức độ hài lòng của khách hàng và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh 159 chóng (thu nhập cao, chi phí thấp hơn,…). Việc lựa chọn thứ tự ưu tiên của các dự án 6 Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng vai trò then chốt cho sự thành công của dự án 6 Sigma.

Thứ tư, tổ chức đào tạo: Đây là một phần không thể thiếu khi triển khai áp dụng 6 Sigma. Đào tạo giúp các nhóm cải tiến hiểu và ứng dụng công cụ trong 6 Sigma, quan trọng hơn hết là đào tạo phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề cho từng nhân viên, giúp họ chủ động đề xuất và thực hiện hoạt động cải tiến. Một trong những đặc điểm quan trọng của 6 Sigma là sáng tạo thiết lập nên một cơ chế cơ sở hạ tầng đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động cải tiến.

Có thể quy hoạch hệ thống nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho các hoạt động cải tiến thành các nhóm như sau (lấy ý tưởng trong các môn võ thuật): Với mỗi đối tượng trong cơ cấu tổ chức 6 Sigma (như Nhất đẳng đai đen, Đai đen, Đai xanh, trưởng nhóm và thành viên nhóm cải tiến) cần có hệ thống đào tạo riêng cho từng đối tượng. Ví dụ, đối với Nhất đẳng Đai đen cần phải được đào tạo về kỹ năng giao tiếp và giảng dạy. Đối với Đai đen, cần phải đào tạo về quản lý cơ sở dữ liệu, máy tính… Đối với Đai xanh cần phải được đào tạo về quản lý dự án, các công cụ quản lý và kiểm soát chất lượng. Đào tạo và học hỏi là yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong phương pháp 6 Sigma. Điều này có nghĩa là một tổ chức không ngừng thu lượm kiến thức và thông tin mới từ các khách hàng, môi trường bên ngoài, các quy trình hoạt động, sử dụng kiến thức đó trong việc đưa ra những ý tưởng mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới và cải tiến mới, sau đó là đánh giá kết quả, công việc học tập vẫn tiếp tục diễn ra.

Chẳng hạn việc đào tạo “Đai đen” trong 6 Sigma bao gồm nhiều vấn đề từ quản lý dự án, quản lý sự thay đổi, cho đến các công cụ, kỹ thuật đánh giá và phân tích quá trình… Tổ chức cần xác định trọng tâm trong đào tạo 6 Sigma về các kỹ năng và phương pháp mà mọi người cần phải có để hoàn thành vai trò của họ trong các giai đoạn đầu của chương trình cải tiến và lập kế hoạch tiếp tục học tập tăng cường kiến thức về sau này.

Những điều thiết yếu trong việc đào tạo 6 Sigma hiệu quả: Những vấn đề quan trọng trong đào tạo 6 Sigma hiệu quả không khác nhiều so với bất kỳ loại hình đào tạo nào. Tuy nhiên, khi lập kế hoạch đào tạo 6 Sigma chúng ta quan tâm đến các nội dung sau: Nhấn mạnh việc học và “thực hành”. Từ người lãnh đạo đến chuyên gia cho đến những người đang thực tập, việc học tập sẽ thu được kết quả tốt nhất khi họ đưa những khái niệm và kỹ năng vào thực hành ngay. Đào tạo phải gắn với thực tế. Khi đào tạo về triển khai 6 Sigma hoạt động như thế nào trong tổ chức, các ví dụ và bài tập thực hành phải phản ánh được các hoạt động kinh doanh và thách thức cụ thể mà tổ chức đang gặp phải. Khi nghiên cứu cải tiến quy trình kinh doanh dịch vụ thì cần phải sử dụng các ví dụ liên quan đến dịch vụ; nhóm cải tiến sản xuất sẽ học chủ yếu từ môi trường phân xưởng sản xuất.

Ngay cả khi chưa áp dụng 6 Sigma, một người đào tạo tốt là người kết hợp được các phương pháp luận với các ví dụ hay phù hợp với môi trường sản xuất kinh doanh. Xây dựng tri thức bắt đầu từ những gì đơn giản nhất. Các khái niệm về 6 Sigma có thể là rất hấp dẫn, thú vị nhưng bắt đầu bằng các ý niệm và thuật ngữ cao siêu sẽ làm cho mọi người nản chí. Nên thiết lập cơ sở cho các nguyên tắc và ý niệm quan trọng bằng các thuật ngữ thông dụng – từng bước đi đến các kỹ năng và phương pháp phức tạp hơn.

Một điều quan trọng là đặt các công cụ vào trong một bối cảnh nào đó (chẳng hạn, mô hình cải tiến của DMAIC, sơ đồ 6 Sigma) để cho những ứng dụng của các công cụ ấy trở nên rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Phương pháp học tập phải thật đa dạng. Trò chơi, hình ảnh, thực hành vv… nên được thay đổi cho nhiều người tham gia. Đào tạo là một nỗ lực không ngừng. Một trong các nhận định dễ thấy ở những người tham gia vào việc đào tạo 6 Sigma là họ được “ôn luyện lại” thường xuyên. Với trẻ em phải mất 16 năm để tiếp thu kiến thức học tập, trong khi người ta mong muốn ở những người đang làm việc học tập và thông thạo khái niệm mới và các công cụ mới trong vòng 3 ngày.

Tổ chức 6 Sigma (hay Tổ chức học hỏi) chắc chắn phải đào tạo và giáo dục liên tục, bởi bản thân quy trình làm việc họ tham gia cần sự cải tiến và đổi mới liên tục. Với sự thay đổi đang diễn ra nhanh chóng hiện nay, học tập qua loa hoặc đào tạo manh mún, không thường xuyên sẽ không thích ứng được trong thế kỷ XXI. Đào tạo phải được coi như một phần của công tác quản lý. Hệ thống đào tạo phải có người phụ trách, phải có kế hoạch và phải đánh giá hiệu quả đào tạo.

Thứ năm, quản lý các dự án cải tiến: Trong suốt quá trình thực hiện dự án, trưởng dự án cần chỉ đạo nhóm, đánh giá định kỳ tiến độ dự án, giải quyết ngay các khúc mắc cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết, kiểm tra tác động tài chính thật sự từ dự án, liên tục thông tin tiến trình dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên có liên quan đến dự án. Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả, định kỳ xem xét hiệu quả của dự án. Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án cần được xác định rõ ràng.

Đào tạo giúp các nhóm cải tiến hiểu và ứng dụng công cụ trong 6 Sigma.

Thứ sáu, 6 Sigma là dự án đầu tư nên cần có kinh phí cho dự án: Mặc dù các dự án 6 Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp tổ  chức tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án cần được quan tâm như: Lương trực tiếp, gián tiếp: Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án 6 Sigma, chi phí thời gian từ những cán bộ điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án.

Đào tạo và tư vấn: Chi phí để trả cho tổ chức tư vấn, đào tạo trong việc hướng dẫn, đào tạo các cán bộ của tổ chức về các kỹ năng của 6 Sigma.

Chi phí thực hiện cải tiến: Có thể bao gồm sửa chữa, bảo trì, thay thế thiết bị, phần mềm, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành,…

Thứ bảy, vai trò của Ban lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất cần phải dành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma và ủng hộ tuyệt đối cho dự án. Sự thành công và triển vọng phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người lãnh đạo tổ chức đó. Vị trí truyền thống của người lãnh đạo với vai trò kiểm tra giám sát ngày nay không còn phù hợp nữa. Vai trò của người lãnh đạo phải được thể hiện trong 3 công việc chủ yếu là: Xây dựng định hướng chiến lược thể hiện qua chính sách mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu chất lượng. Chính sách đó phải thể hiện sự cam kết định hướng vào khách hàng và đặt chất lượng sản phẩm dịch vụ ở vị trí hàng đầu. Thiết kế bộ máy, quá trình kinh doanh để cụ thể hoá chiến lược của mình thành các sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Duy trì tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý, trong đó đánh giá hiệu quả sẽ dựa trên việc đánh giá năng suất, hay các giá trị gia tăng đã tạo ra được cho khách hàng và xã hội.

Vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức 6 Sigma được đúc kết như sau: Có một tầm nhìn mang tính đổi mới dựa trên các khách hàng thực tế và sự hiểu biết về thị trường. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đưa ra tầm nhìn thuyết phục trên cơ sở thấu hiểu một cách sâu sắc về nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp phải rõ ràng và có trọng tâm.

Cam kết đổi mới liên tục, lãnh đạo doanh nghiệp và trưởng các bộ phận phải cam kết mạnh mẽ với việc thay đổi về mặt tổ chức một cách hợp lý và luôn bám sát quá trình thay đổi, chứ không chỉ là đưa ra sáng kiến thay đổi. Thống nhất trong nội bộ toàn doanh nghiệp và mở rộng ra ngoài phạm vi của doanh nghiệp.

Tầm nhìn đổi mới mang tính chiến lược cần được sử dụng như một động lực thống nhất để định hướng các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp và ảnh hưởng tốt đến mối quan hệ với khách hàng cũng như nhà cung cấp. Khả năng tổ chức để tạo nên thói quen đổi mới. Khi mới bắt đầu, việc áp dụng 6 Sigma liên quan với giai đoạn tập trung đào tạo, đầu tư nguồn lực và tạo khí thế bắt đầu các dự án để tạo ra bước nhảy cho sự thay đổi. Nhưng khi tư duy 6 Sigma đã hình thành và phổ biến, cần thiết lập các quá trình giúp thúc đẩy sự đổi mới liên tục trong toàn doanh nghiệp.

 Phương Nam